企業導入標志設計的目的和原因很多，但一股情況下都要針對企業面臨的實際需要，有針對性地設定標志設計導入目標，實施標志設計戰略.根據眾多的成功范例，企業導入標志設計的動機大致有如下幾個方面:
(一)改變企業經營不振的現狀，克服經營困難，活化企業組織，振奮企業精神;
北京專業標志設計
(二)改變陳舊，落后的企業形象，樹立嶄新的企業形象;
(三)變更企業名稱，擴大經營范圍，實現多角化經營;
(四)轉變企業經營方針，重整企業理念，適應"二次創業"需求;
(五)順應"國際化"潮流，改變不能同國際市場接軌的形象識別系統，適應國際競爭需要;
(六)導入新的市場戰略，開發新產品上市，借助標志設計導入迅速打開市場;
(七)強化企業的對外宣傳，公共關系和促銷活動，改變企業實力強大，但形象傳播力弱的現狀，提升企業實力形象;
(八)實現企業的改組，整頓，提高管理效率;
(九)消除負面影響，克服不利因素，創新企業形象.
中 國 標志設計 的 基 礎 與 實
務
一，中國標志設計的基礎
為什么中國從80年代末期開始，標志設計特別被人關注，而且發展勢頭非常好?中國不是很準確地，不是很完整地導入標志設計的企業，目前大約有2000家左右，每年導入標志設計的企業在不斷擴大，我覺得，中國之所以出現標志設計熱，有兩個原因:一是競爭的國度;二是傳播的國度.
中國市場發展從這幾年競爭角度來說，經過四個階段.70年代末，中國改革開放以后進入市場競爭的第一個階段，這個階段競爭什么呢?價格.老百姓手上鈔票很少，買東西希望買最便宜的東西.
到80年代初，尤其到中期，老百姓手上的錢越來越多了，并明白一個道理，東西便宜固然是好事，但是東西便宜買來之后質量不好，維修費實在太高，而且很麻煩.于是進入第二個階段，質量競爭.這時候質量好貴一點值得.國外的產品普遍受人歡迎.
到80年代末，老百姓開始發現好多的產品質量都很好，有一年中國電視機質量評比，評出了二十個第一名.這個時候競爭什么?品牌.當時有很多企業為了發展品牌做了很多的努力.這些企業到現在差不多都成為佼佼者.
今年開始，到下世紀初，中國企業競爭進入第四個階段，叫淘汰競爭.從價格到質量，品牌到淘汰，所謂淘汰競爭是以占有市場更多的份額來擠垮同行作為競爭目的的競爭.挑起這個競爭的企業之一是長虹.長虹從1996年上半年開始價格普遍下調，挑起一場電視機價格大戰，長虹最高調價幅度高達18%，康佳緊跟而上，最高調價幅度高達20%.長虹高叫"太陽最紅，長虹最親"，康佳的口號是"誰能夠升起，誰就是太陽"，都很有豪氣.這兩家企業的調價，導致像TCL，像熊貓這些廠家紛紛不得不加入競爭.這個競爭將導致兩個結果，一個結果是大量的，小型的電視機廠倒閉，第二個結果是將這些廠家成為他們的配套企業，或者是轉產別的行業，中國的品牌開始向大企業集中.顯然，淘汰競爭的激烈程度和悲壯程度都是以前沒有過的.
我去過一些地方，發現中國是企業品牌最多的一個國家，到任何縣市都可以見到沒有喝過的啤酒，沒有抽過的香煙.在這種情況下企業規模小，產品成本高，這樣的狀況肯定要改變，改變的方法就是以市場淘汰為代價的，這樣血淋淋的廝殺已經拉開帷幕，不管是主觀的參與，還是被拉進這個競爭之中，企業家都將面臨跨世紀的決策.
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那么，怎么做?
競爭的另一個方面是國外跨國公司的競爭.可口可樂，百事可樂進入中國，在全國有30多個灌裝廠，到現在為止，還沒有從美國拿過一分錢來擴大再生產."水淹七軍"，北京的北冰洋，上海的正廣和，四川的天府可樂，沈陽的霸王寺，廣州的亞洲汽水，統統擠掉，目前，只有健力寶苦苦掙扎.健力寶的實力和他們的差距到底有多大呢?健力寶目前固定資產大概有十幾個億的人民幣.可口可樂總裁講過一句話:"你們曾經說東方魔水，如果我可口可樂懶得看到你的話，我可以把你們幾年生產的產品統統買下來，全部倒入太平洋，我不會眨一眨眼睛."所以，中國企業家有一句行話，叫別給老外盯上，因為你干不過人家.P&G和日本的花王，兩家公司進入中國，六大洗發水把中國所有的洗發精，全部擠向農村;奧妙，碧浪，太子，寶瑩四大洗衣粉進入中國市場，中國目前年產5萬噸以上的洗衣粉廠只堅持了一下，像活力28.活力28實在承擔不起巨額的廣告費，而搞新產品開發，但開發得也不是很成功，它開發的第二個產品是礦泉水，喝起來總感覺到里面有泡泡，品牌延伸做得很失敗.活力28明確表示，很可能會與別人合資或成為別的加工廠.
如果中國市場進一步放開，汽車，摩托車，家電這些產業更慘.因此，中國的企業家一方面內部的競爭很激烈，另一方面要面對跨國公司的競爭.與跨國公司對著干，這就像一個三歲的孩子與拳王泰森說"我們較量較量".雀巢公司進入中國市場的時候，他們的計劃是進入中國7年之內，一分錢也不賺，只要宣傳就行，中國企業做不做得到?不要說7年，只要3年，老總就坐不住了，很多老總希望當年投資，當年出產品，當年收回最好，因為它的實力不行.在這樣嚴峻的市場競爭條件下，我們中國企業家們一定要有危機意識.一個人沒有危機感就沒有上進心，一個企業沒有危機感，這個企業絕對沒有發展前途.我們看到好多企業家，掙了一，二個億的資產后，飄得不得了，好像可以將地球倒著轉.實際上這樣的企業實力，不過是小型企業的實力.確實應該有一種危機感，否則，危機馬上就來了.因此，我們企業有一種現象叫"各領風騷二三年".
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我們企業家確實需要全面的謀劃.怎么謀劃?我覺得面對這樣的市場競爭，標志設計是企業發展謀略的一個重要手段，我曾講過，目前企業的對策是三三三制.
第一個三是三個本，一個是成本，一個是人本，一個是資本.
要參與競爭，一定要將成本降下來，在管理上下功夫.中國不是沒有技術，不是沒有人才，而是管理跟不上，人本要用好.我一位朋友說得好:"當人發現第一罐金子以后，除了錢不是錢，什么都是錢."我很贊同，當你經過原始積累之后，融資問題已不是問題，尤其是在中國，現在人才機制還沒有完善，企業很難留住人才.第三是資本.企業光靠自身積累發展很慢，企業需要一個跳躍性的發展，這需要較雄厚的資本作后盾.
第二個三是權力，智力，潛力.就是企業能不能用好權力，智力，能不能挖掘潛力.
所謂權力，就是要得到政府的支持，很多企業聽到政企分開很高興，這只對了一半，因為實質上權力是一種財富，中國企業如果不善于和政府搞好關系，不善于得到政府的支持，企業的發展肯定受到影響.
亞洲四小龍之中，品牌培植最成功的就是韓國，韓國現代汽車的年產量180萬臺，比我國所有的產量還要高，它們培植的重要因素就是政府的支持.
第二，能不能用好智力.國外有種說法就是資本在1000萬美金以上的企業，必須有外循環系統，就是要有外腦，要想辦法得到專家，得到專業人士的指導.跟著感覺走非常危險，不如跟著科學走.與其付學費不如請專家.過河可以摸著石頭過，但是現在下海了，摸著石頭過海，肯定會被淹死，這個時候需要有導航系統.
第三是要用好潛力.把企業的各種優勢盤點清楚，將之用足用好.
最后的三，就是名人，名牌，名企業.我稱之為三名主義和三名哲學.
企業一定要培育一大批名人.比如說，北京百貨大樓的張炳貴，上海第一百貨公司的馬桂寧，大慶的王進喜，這些著名的人物都是企業寶貴的財富.
企業培植名牌同時使企業成為著名的企業，只有這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地.
中國目前的競爭是最后的晚餐，現在我國的保護越來越少，這幾年我們還有很多的優勢可以利用，可以把我們的銷售網絡建立起來.外國人進入中國以后，他還摸不到門.目前按照老外的思路來發展企業，不大會失敗，因為它規范，但是絕對不會有跳躍性的發展，因為他的思維方式和我們不一樣.比如到十字路口，他第一個問題會想什么，放個紅綠燈，然后劃兩道杠，表示看到紅綠燈要停.而在中國就不行，中國除了紅綠燈以外，還要有崗亭和警察，還要有幾個老頭，才能將十字路口管好.在這樣一種情形下，老外絕對找不出方法.因此，進入中國市場一般都很迷茫.在這種優勢情況下，我們能把我們的市場網絡鋪下去，在今后的競爭中，你的網絡比你的產品還要值錢，這幾年機會非常難得.
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要把各種優勢條件用起來，標志設計就是我們該用的優勢之一.我們開什么研討會，都喜歡突出它的作用.我感覺標志設計的確很有用，但是它不是萬能的，只是企業發展中的輔助因素，是企業可供利用的重要資源之一.不相信標志設計是錯誤的，迷信標志設計同樣也很危險.
這是中國標志設計發展的一個基礎，就是競爭的國度.中國門發展的第二個基礎是傳播的國度.
過去，我們電視很少，報紙也很少，現在，信息時代的腳步離我們越來越近了.這個世界開始進入一體化的趨勢.美國人一天要看到1500個廣告，其中他只能注意到150個，記住15個廣告.在高度的信息傳播中能不能讓別人盡快知道你，記住你，然后消費你的產品.對我們企業家來說都是一個難題.
在這樣的傳播方式之下，如果不懂得按照標志設計的原則進行傳播，你大量的廣告就浪費掉了.現在打一個市場，拿幾百萬去打，如果不會打，幾百萬下去，可能一點反應都沒有.中國現在大量的宣傳就像炸魚一樣.現在這個時代，我們企業家確實需要考慮如何把信息傳遞到最前位，最可能地減少浪費.
標志設計就是在這樣的氛圍下產生的.
二，中國標志設計實務
標志設計在操作過程中，應該注意這么幾個問題:
首先，要考慮企業與專家的關系.
實際上，標志設計的操作70%以上應該歸功于企業，標志設計策劃的投入和策劃是有限的.但標志設計推廣的價格非常高，這需要企業有足夠的實力.建設銀行標志設計的導入大概200來萬，但是其推廣準備花6個億.
標志設計是兩者合作的結晶體.因此，企業對標志設計的認識應該放在一個合適的位子上，如果企業期望把管理，經營全部交給標志設計去處理的話，這樣必然是失敗的.因為你對標志設計的期望不準確，標志設計是有用的，但不是萬能的.尤其是當企業的產品質量不行，款式不行，整體和發展思路不對，這個時候用標志設計去救它，就非常困難.
作為專家來說，也是這樣.是不是能夠讓更多的專家抱起團來，改變仍然是似是而非，模棱兩可的決策體系，告訴企業家，你去怎么做，而不是告訴他，這樣做有這個優勢，那樣做有那個優勢.
目前全國標志設計專家團有三十幾個，我覺得這是好現象，而且即便是廣告公司，也開始聘請外援.
標志設計是企業與專家之間的強強合作.這一點特別需要強調.只有一個強大的專家體系，才有可能為企業服務好.中國的企業家不是傻瓜，尤其是現在成功的中國企業家，都是素質非常高的，都是見過很多風浪，對本行業是非常熟悉的.要為他們作參謀，如果不是一個智囊團體的話，那就會顯得非常可笑.
標志設計必須考慮到它的獨特性，它是一種內在個性和外在包裝的統一.標志設計表面看起來，可能是一個包裝，但實際上它強調的是個性.
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長期以來，我們并不強調個性，從做事到做人都強調共勝，希望強調服從群體，這個精神當然很重要，但是如果沒有個性的話，人們就缺乏識別，因為我們塑造形象，無非就是強調五個度:知名度，美譽度，定位度，指明度，忠誠度.這五個度的樹立都是以企業個性為特點的.但是我們眾多企業在企業個性上是做得不夠的，個性系統很弱化，企業品牌個性保護也很弱化，如娃哈哈.娃哈哈開始開發這個品牌是成功的.名字好，前面兩個產品開發極為成功，第一個叫"喝了娃哈哈，吃飯就是香".做父母親的知道給孩子喂食是很苦惱的事情，"喝了娃哈哈，吃飯就是香"，父母親很歡迎;第二個產品也很好，"香蕉蘋果哈蜜瓜，芒果草莓水蜜桃，四季鮮果味，天天娃哈哈".一個小女孩說:"媽媽我要喝."小孩子說:"媽媽我想喝"，父母親馬上失去理性，兩個產品成功了.但成功以后應該考慮這個品牌的個性，可以搞成中國兒童的第一品牌，甚至可以考慮和迪斯尼抗衡，可以開發兒童服裝，兒童玩具，兒童出版物.但是娃哈哈后面的發展就有點亂套，第三個產品出來，是"八寶粥"，然后是"冰糖燕窩"，叫"冰糖燕窩好氣派，送給你的丈母娘."娃哈哈給丈母娘，就顯得定位不是很準確.然后是"娃哈哈關帝白酒"，然后是"娃哈哈房地產開發公司"，這種品牌給人感覺似乎缺乏安全感.本來是一個個性非常好的品牌，最后把它搞得非常模糊，這非常可惜.
因此，一個品牌保護，它有很多辦法.比如麥當勞，我們都知道麥當勞是世界第一快餐，每隔15個小時就有一個新的麥當勞店產生.但是有誰知道麥當勞公司也是世界上最大的三大飛機制造公司之一.麥道公司就是麥當勞控股的，但是麥道飛機生產出廠的時候，絕不會把黃色"M"印上去，而是有意地將其形象與麥當勞快餐形象隔離開來.
我說句話供大家參考，叫"樹小不要過多分枝".在我們的企業中有這種現象，企業整體實力不足，導致氧料供應不上.中國十個集團九個空，大量的集團公司只靠其主導產業.對企業來說是一個很大的浪費.
因此，個性化的色彩是標志設計的命根子.我們講理念的時候，為什么特別反對"團結，求實，奮進，創新"這種詞匯呢?它缺乏個性.中國企業的理念當中，有37%以上有"團結"，似乎中國不太團結，誰都用這個理念，對企業來說，就沒有個性色彩.國外一些企業理念確實讓人感覺過癮.盾豪，"自豪地超越".還有，"干毛巾里擰出一把水"，"每一個人就是公司"，給人耳目一新的感覺.
北京昆侖飯店搞理念的時候，開始有很多人不喜歡，現在事實證明這個理念還是非常成功.他們的理念是:"嚴抓狠管，升騰厚愛"，看上去好像很土.他們找了兩位罰款員，要求每天罰到200元才能拿到工資.老總認為這么一個大酒店肯定有毛病，如果找不出毛病，只有兩個原因:第一個原因就是不去好好找毛病，沒有這個能力;第二個原因就是面子原因.為此，罰款員很認真地找毛病，先找大毛病，然后找小毛病，最后甚至眉毛化妝太長也罰款.
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這種方式適合不適合我們先不管它，但是的確推動了企業的發展，這個理念至少很有個性.
中國在內部管理方面要做的事情特別多，有的問題理了很多年，到現在還沒有理順，比如，廠長與書記.有位老外問我，你們中國廠長和書記誰最大?我回答說:"我們是黨委領導下的廠長負責制."他說，"余先生，這話我不理解，領導與負責分不開，誰領導誰負責，不領導不負責，我沒聽說過領導的不負責，負責的不領導."其實，廠長，書記都沒有錯，而是關系沒有理順.
另外，引起同志們注意的是，一定不要把標志設計當作VI，廣告界對標志設計前段時間頗有異議，幾次廣告研討會的時候，很多的廣告學家很憤怒地說，所謂標志設計，就是設計界的暴利.如果標志設計只做VI，它對企業的幫助并不很大.
現在，在我們很多企業考慮導入標志設計的時候已經在思考這方面的問題，這是一個好事，尤其是我們做標志設計的時候一定要考慮標志設計的根基，企業的整體發展規劃，企業的內部管理，營銷網絡.否則光是一個視覺，光是一個公關廣告的話，就帶有很大的盲目性.
建立良好的權力機制很重要.
我覺得目前中國的企業要出效益，最好的辦法就是在管理上做文章，管理上確實存在著很多的問題.比如內部管理關系理順的問題，企業崗位設置問題等，企業發展的設計上，應當給全員最大的發展空間.目前企業人才短缺是一個普遍現象.企業不斷膨脹，需要不斷注入人才.而我們在標志設計操作過程中，往往忽視了這一點.我曾經給中國的企業家提過十六個字，"賢者居上，能者居中，功者居下，智者居策."
所謂賢者居上，就是一把手一定要做好賢者.否則標志設計再做，規范化再搞，沒有用處.我做過一家企業的標志設計，標志設計工作由辦公室主任管，做了以后老總回來責問辦公室主任，"這個事情你怎么搞的?!"辦公室主任答道:"你不是叫我管嗎?"老總說，"你管是叫你負責，但拍板是要我來拍板的."好了，此后所有的崗位手冊沒有用處.這種做法，值得思考.
賢者干什么?毛主席說:"賢者出主意，用能人."我們可以稍微改一改，"采納主意，用好能人"，即"決策和用人"
能者居中.中層干部一定要能干.一個企業發展的最終決定因素實際上是它的中層隊伍.能不能真正責，權，利到位.放權要放到不亂，集權要集到不死，要在崗位設置中規定好.
功者居下.專業人才在第一線，一個企業要發展，一定需要有一大批專業人才，會計師，工程師.現在有很多企業看到這個人搞工程搞得不錯，就把它提拔為副總，這種做法很不好.他搞得好，可以給他重獎，甚至比老總高五倍十倍，沒有必要讓他當官，因為很多人搞專業是能手，但做領導往往是外行.
智者居策，就是要有一幫智囊團作為你的決策參謀.
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企業只有擁有良好的內部管理關系，才有可能有良好的運作和發展，標志設計方案才不會紙上談兵.我目前做的18個企業當中，其中一大部分是中國第一品牌，但是，即便是這樣的企業，
標志設計做完以后，推廣的水平也只能是60%左右，折扣非常大.原因是什么?關鍵一點是一個良性的企業循環機制還沒有形成.如果避開這點，標志設計操作的效果就會打折扣，效果打折扣，人們就開始懷疑標志設計.目前中國標志設計的成功靠什么支撐呢?靠巨額廣告費支撐.
因此，我覺得標志設計操作必須從根源上來解決問題，這樣的標志設計才更有生命力.
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